企業境外投資研究之八：

構建“戰略和價值”二維一體的

中央企業境外投資高質量發展模式（下）

楊凱越

編者按：隨著“雙循環”戰略、“走出去”戰略和“一帶一路”倡議的深入推進實施，對企業境外投資開展系統研究，探索如何更高質量地開展境外投資，成為當前一項重要和緊迫的任務。我國擁有堅韌完整的產業鏈、高效穩定的社會治理和廣闊開放的消費市場，有望擔當全球經濟治理的改革者、國際供應鏈的樞紐站、跨國資本技術要素的集納方，以強大的兼容力、吸引力、整合力，為開拓新時代更高水平、更寬領域的國際共贏格局貢獻中國力量。本公眾號將企業境外投資研究成果以系列文章的形式陸續刊發，第一至第五部分是關于全球與我國境外投資的情況分析，第六部分起將從戰略引領、價值創造的視角，以中央企業為主體，著重探討通過構建“戰略和價值”二維一體的境外投資模式，對境外投資決策進行分析和研判，對境外投資項目進行分類組合與資源配置，培育和壯大中央企業在特定的某個方面或多個方面可能存在的突出競爭優勢。本文是研究報告的第八部分，供業界同仁參考。

一、“戰略和價值”二維一體境外投資模式的層次結構

（一）企業戰略層：戰略引領

1.國家使命和企業利益相結合的戰略設計

企業層主要考慮由戰略引領決策。企業戰略體現的是企業發展的愿景、使命、中長期目標。企業的長期發展投資必須要和其長期發展戰略整體利益保持一致。一方面，從中央企業追求自身長期發展看，實施全球范圍的資產配置是企業的重要選擇，通過將資產進行全球配置，企業能夠分散集中生產所帶來的外部風險，并獲得更為廣闊的戰略發展空間，因此境外投資本身是落實企業長期發展戰略的必然道路。另一方面，企業的境外投資也不僅局限于獲取商業價值，而是將企業的境外投資活動與國家的、全球的經濟社會發展相聯系，通過境外投資落實國家層面的戰略意圖，實現對世界經濟社會發展的影響。尤其是中央企業由于特殊的性質，在企業層面必然需要同時落實國家的戰略、政策、制度等頂層規劃，從承擔國家戰略使命的角度制定企業戰略、衡量境外投資項目的價值并進行決策。

2.建設世界一流企業的戰略愿景

伴隨“做強做優做大”和“培育具有全球競爭力的世界一流企業”的中央企業改革與發展，中央企業的戰略愿景和中長期目標主線是建設世界一流企業目標。正如在研究內容中提及的，盡管中央企業在行業領域、發展方向、特征特色等具體維度上呈現出差異性，但在更高的群體共同特征與發展規律上將很大程度上趨向于高質量發展的跨國企業趨勢，并逐步邁進“世界一流”企業范疇。

圖1 中央企業建設世界一流企業的發展階段

3.發展世界一流企業的世界一流境外投資

（1）適應世界一流企業建設過程中階段式遞進的競爭環境

中央企業境外投資也應成為世界一流企業的境外投資活動，應該是世界一流的境外投資。隨著發展階段的遞進，在跨國企業和世界一流企業階段，中央企業的競爭環境會從境內逐步轉為境外，從國內逐步轉為投資東道國、區域和全球性競爭；競爭層次由企業個體間競爭到產業鏈之間競爭、價值鏈之間競爭，到跨行業競爭、再到生態圈之間競爭；競爭優勢由顯性的成本優勢、差異化優勢、核心能力優勢到隱性的戰略資源優勢、動態能力優勢；競爭形式由“零和博弈”競爭到“正和博弈”競爭合作；競爭環境由相對穩定的環境到低度動態的環境，再到復雜動態的環境，再到超競爭環境。而中央企業的競爭焦點將隨之逐步由價格、成本競爭發展到產品競爭、份額競爭，再發展到質量競爭、服務競爭、品牌競爭，再到科技競爭、時間競爭、基于用戶參與的競爭，最后會發展到社會責任競爭。中央企業的境外投資策略也將在這種更高層次更可持續的競爭環境中不斷改革和適應。

表1 中央企業競爭環境階段式遞進

（2）服務于建設世界一流企業的戰略目標

在中央企業建設世界一流企業的過程中，對世界一流企業的發展趨勢與規律的研究，對世界一流企業最為前瞻、最為先進的企業發展與管理特質的學習，也將改變和引領未來中央企業境外投資發展的模式。中央企業境外投資的發展，不論采取何種方式和途徑，也都應最終服務于中央企業建設世界一流企業的戰略目標。中央企業憑借其戰略引領和高超洞察，在激烈的市場競爭中覓得發展機遇，從而驅動企業以戰略思維克服文化、制度、組織等多方面的障礙，實現跨領域、跨行業、跨流程的資源整合，為企業的發展贏得先發優勢。

（二）項目價值層：價值創造

1.境外投資項目特點

境外投資項目一般具有臨時性、唯一性、任務性等特征。一是臨時性，即每一個項目即在一個明確的時間段內開始和結束；二是唯一性，即任何一個項目的產品或服務都在某些方面與其他項目不同，項目的“個性”突出；三是任務性，項目是一項工作任務，而不是目的物或其他；四是目標性，項目作為一項任務必須有明確的目標，且目標往往是多層次的，但每個項目只能有一個統一的直接目的。

2.境外投資項目價值

如前文所述，境外投資項目在價值鏈中形成貢獻，境外投資的整個過程是境外投資創造價值的過程，境外投資項目從啟動、策劃、設計、實施到交付的每個步驟的實施都是價值增值的步驟。境外投資項目涉及的價值貢獻從主次區分，可分為基本價值貢獻和輔助價值貢獻兩類：基本價值貢獻是境外投資項目對價值的實質創造，反映境外投資項目內容的主線；輔助價值貢獻是境外投資項目對其他價值增值活動、對項目本身基本價值貢獻等起到支持作用的相關內容。

境外投資的輔助價值貢獻主要包括：第一，境外投資可以為中央企業提供增值渠道。中央企業可以利用境外投資實現企業國際化，獲取國際市場的認可，提高企業的知名度和影響力，從而實現企業的品牌建設和價值傳播。第二，境外投資也可以為中央企業提供有利的融資渠道。通過境外投資，中央企業可以利用境外資本市場開展融資活動，為企業增加資金來源，從而促進企業發展和世界一流企業建設。第三，境外投資可以為中央企業提供高新技術渠道。中央企業通過境外投資可以實現技術和管理經驗的更新，從而更有效地提升企業的管理水平和技術能力。第四，境外投資可以為中央企業提供更豐富的資源渠道以及更多的產品和服務選擇，從而實現企業的全球資源配置整合，提高企業的綜合效率和國際競爭力。第五，境外投資的競爭和國際市場的布局要求，可以促進和反向推動中央企業的自我改革和創新，激發企業的創造力，實現企業的經營創新。

3.境外投資項目策略

（1）與企業戰略直接相關的考慮因素

每個境外投資項目都具有個性化的、符合任務目標的項目策略。中央企業從項目層考慮，需要解決的是為正確的項目制定正確的戰略，明確項目決策、實施和管理工作的方向，從而通過科學的理念、程序和方法，對項目進行指引，合理配置資源，規范有序管理，使項目決策和實施各階段、各環節的工作協調、順暢、高效，實現預期投資目標和收益。境外投資項目的資源配置、規劃布局和管理協調應能夠為企業提供相對應的價值。從具體的指標體現上，可以主要考慮對投資規模、盈利能力、融資能力、建設能力、運營能力等相關數據的評價，并與企業戰略層的相關子目標等進行匹配。

（2）與企業戰略間接相關的考慮因素

一般而言，境外投資的根本目的是為了獲取短期或中長期經濟收益，因此會對市場因素（主要指投資東道國市場規模）、聚集因素（主要指供應鏈和基礎設施的完善性）、勞動力因素（主要指勞動力質量、成本、數量等）、技術和創新環境因素（主要指技術水平、研發力量等）等進行綜合考慮。

本文主要關注的是以戰略為引領的境外投資，因此這些與企業戰略間接相關但仍需要考慮的因素，可以進行向戰略層的轉換。如前文所述，對于發展中國家的境外投資，可能主要基于比較優勢和邊際利潤等進行戰略投資決策；對于發達國家的境外投資，可能主要基于技術和資源獲取、以及市場和融資等進行戰略投資決策，這些戰略投資決策的本質是為了實現企業戰略目標的某個或多個維度的能力。

（三）企業戰略層和項目價值層的關系

1.從企業戰略到項目實踐的基本流程

中央企業境外投資項目的項目層，應對企業層的戰略目標和項目目標統籌考慮，以項目為抓手，切實落實企業層的戰略目標、實現境外投資項目的預期價值。境外投資項目的立項由相關方提出項目建議，項目必須符合企業戰略層的愿景、使命和目標，并得到企業戰略層相關機構的支持，進入中央企業備選項目庫，或準予立項。在立項階段，即應制定和明確項目戰略，并根據項目戰略對項目決策進行戰略控制。項目立項后對項目戰略進行分解，從技術、經濟、財務、社會等方面進行多方案對比，選擇項目決策組合的最佳方案。在項目完成準備后，對項目進行全面的評估，形成評估文件，作為項目決策的最終依據。項目決策后，在實施過程中，中央企業應按照項目戰略、項目決策組合、項目指標三個層級逐級進行統籌管理，所有境外投資項目組成中央企業完整的境外投資項目群，所有境外投資項目的指標則組成中央企業境外投資項目指標群，中央企業通過對項目指標群情況的監控，實現對企業戰略的實施監控。

圖2 企業戰略到項目指標群的實施流程示意圖

2.企業戰略與項目價值的匹配

所謂以戰略為引領，將項目價值與戰略指標相匹配，是指將戰略目標落實到具體的項目上，使項目能夠對戰略的實施和實現做出貢獻的過程。針對中央企業的戰略層，本文將以建設世界一流企業作為主要目標，設計關鍵指標體系。在這個過程中，企業的最高戰略目標被分解為具體的指標，這些具體的指標應該由具體的項目或項目群實現。戰略目標的拆分以及戰略指標的導向，是為了指導各項目的具體實踐。為了增加目標的可控性，這些關鍵指標應該是可量化、可衡量的一系列指標。企業對項目的決策，乃至對項目群的資源的分配需要評價項目或項目群與這些戰略的匹配程度或貢獻程度。

二、“戰略和價值”二維一體境外投資模式的理論模型

（一）境外投資項目價值與企業戰略目標匹配的理論模型框架

考慮到企業和項目兩個層次、多種組合的動態性與多層級特征，為了實現對境外投資項目的系統性管理，本文提出通過將中央企業境外投資進行全生命周期的設計，并以戰略的規劃、管理、實現分別對應價值的規劃、形成、實現，劃分境外投資項目的全生命周期各個階段，從而真正實現模式所提及的“戰略引領、價值創造”的效果。

從實踐需求來看，企業戰略和項目價值（投入產出等）存在目標層級、管理層級、執行層級和時間上的分離性，盡可能完整地強調企業頂層戰略到境外投資項目落地實施的路徑也非常必要，無論是項目規劃、決策階段的目標設定和策略選擇，還是項目實施時的具體投入和產出的動態管理，亦或企業整個境外投資項目群的統籌協調和資源配置，任何一個層次或者步驟的缺失都可能導致項目層的實踐與企業層的戰略脫節。

從理論需求來看，對境外投資項目的二維一體投資模式的研究尚處于發展與探索階段，缺乏公認的理論模型與支持方法。因此，作為系統性研究境外投資項目模式的前瞻性嘗試，只關注項目投資收益本身而不關注企業戰略的具體落實，或者只聚焦企業層次或項目層次，又或者只聚焦項目的某個階段，都是不可行的，需要在抓住企業層與項目層相匹配這一核心目標的前提下，從系統而全面的角度進行定位。

圖3 企業境外投資進行項目戰略管理全生命周期設計示意

圖4 境外投資項目群與企業戰略目標綜合貢獻模型

圖5 企業戰略與項目戰略和指標的縱向關系

圖6 境外投資項目價值與企業戰略目標匹配的“戰略和價值”二維一體境外投資理論模型

（二）“戰略和價值”二維一體境外投資理論模型對應的三個階段

1.戰略規劃/價值規劃階段-項目啟動階段

項目啟動階段也即戰略規劃階段，需要將企業的戰略進行項目化分解，對項目目標進行指標化分解。企業戰略項目化，從宏觀上是指境外投資項目要實現中央企業戰略中對國家、地區、部門或行業要達到的整體發展目標所產生的積極影響和作用，以及中央企業的其他子戰略目標；從微觀上是要確定境外投資項目要達到的直接效果，主要包括效益目標、規模目標、功能目標和市場目標等。企業戰略項目化，是為了解決“該不該投、在哪兒投、投什么、投多大、何時投、如何投、如何規避風險、誰來運營、產生什么社會效應和經濟效益”等決策問題，所確定的項目目標對項目長遠經濟效益和戰略方向起著關鍵性和決定性作用。

在現實決策中，企業戰略分解的各子戰略目標可能直接對應企業的各戰略板塊。對各子戰略目標可以進一步進行項目化分解或指標化分解，為項目的決策和項目目標（價值）的設計提供依據。同樣的，在項目目標（價值）設計時，應在策劃階段形成的項目建議書、投資估算等基礎上，對項目進行綜合分析、論證，將項目目標（價值）分解，并逐一設定明確的指標，并將項目指標落實到具體的工作和項目人員上。

在項目啟動階段，決策者需要判斷每個項目對企業戰略的貢獻度，從而對項目進行決策和進一步規劃和管理。項目的規劃和管理是企業戰略的具體落實，隨著項目啟動，意味著企業戰略在項目層面具體實施的開始。項目具體指標的設置應對項目的價值目標負責，應符合項目的預期目標，并為戰略管理和戰略實現階段的效果評價提供標準。項目啟動階段的決策將直接影響項目對企業戰略實現的貢獻度，也將在很大程度上決定項目最終是否能夠成功實現項目層級的價值目標。因此本文的基本思路是將企業戰略目標轉化為項目價值目標，再細分為具體的項目指標，實現對項目實現企業戰略的定量評價，從而做出符合企業戰略目標的項目決策，真正實現企業戰略引領的境外投資模式。

2. 戰略管理/價值形成階段-項目實施階段

在項目實施也即戰略管理階段，是境外投資項目全生命周期中的重要階段，需要企業及其境外投資項目的實際執行團隊按照計劃對投資成本、質量、進度進行控制，需要投資人對合同、信息進行有效的監管，確保順利完成投資。從戰略執行的角度，則需要執行已經分級分解的企業戰略、子戰略目標和項目目標（價值）等，并對實際的執行情況進行動態監督管理，著重關注階段性或里程碑式的戰略目標和指標的達成情況。在動態管理過程中，可能需要對項目指標進行監控與調整，因而可能涉及對項目實現企業戰略的動態評價的調整，以及需要相應對項目進行決策變更、績效管控、資源調配等情況。需要注意的是，境外項目本身面臨許多風險因素，比境內項目面臨的環境更為復雜多變，如政策變化、國際關系形勢變化、匯率調整、利益相關者訴求變化等等，可能會對項目的實施產生相當程度的影響，使實際結果偏離預期。應對這種情況，更需要加強對境外項目的動態監督和管理，對項目進行實時統籌協調。

3.戰略實現/價值實現階段-項目交付階段

完成戰略規劃（項目啟動）和戰略管理（項目實施）后，則進入戰略實現（項目交付）階段也即價值實現階段。這一階段，從管理角度看，項目需要進行資產管理、運營管理等，通過運營和監管合同的履行，確保項目全生命周期成本最優；從經驗總結角度看，項目需要進行后評價、績效評價等。理論上，前兩個階段的成功完成，可以基本實現對戰略目標的預期貢獻。而對投資項目本身完結，進入后期運營、管理、維護階段的持續性戰略落實情況，則不再屬于項目本身戰略的實施范疇，可以持續通過對績效與收益的觀察，從而對項目的決策和實施情況進行評價與總結，通過項目的運營管理檢驗前期決策和實施是否科學有效，形成對企業層目標完成度的反饋。這里需要注意的是，境外投資項目一般投資周期較長，大部分項目最終指標完成情況的評價可能在戰略實現階段才能夠進行，甚至可能需要在項目完結后并運營相當長的一段時間才能夠得出正確的評價結果。具體的實踐需要根據項目的實際情況予以甄別。